O que a evolução natural das espécies pode nos ensinar sobre adaptação empresarial?

No post anterior, exploramos como Regras Simples podem diminuir a distância entre estratégia e execução, ao mesmo tempo que conferem autonomia para os integrantes de um time. O objetivo do post de hoje é entender o que fazer para nos adaptar ao meio de complexidade e incertezas de uma Era em que a mudança é a única constante. Para isso, ninguém melhor para iniciarmos essa conversa do que Charles Darwin.

A famosa frase, atribuída a Darwin, que diz:“Não são os mais fortes que sobrevivem, nem os mais inteligentes. Mas aqueles que melhor se adaptam às mudanças“, é exaustivamente utilizada em palestras de carreira, endomarketing, livros de negócios, blogs e campanhas publicitárias. Afinal, a adaptação é cada vez mais necessária no efêmero mundo corporativo atual. Mas, na prática, o que podemos aprender com Darwin sobre execução na Era Pós-Digital?

A teoria da evolução pela seleção natural

Charles Darwin desenvolveu sua teoria sobre a evolução das espécies durante a viagem de volta ao mundo a bordo do navio de pesquisa HMS Beagle, de 1831 a 1836. Como cientista, era encarregado de coletar todos os tipos de fósseis, plantas e espécimes animais.

Após seu regresso, organizou um imenso volume de dados e supervisionou a elaboração de um relatório, intitulado “The Zoology of the Voyage of HMS Beagle”. As conclusões extraídas do que observara eram cuidadosas e quase dois anos depois do fim da viagem, suas ideias sobre a “transformação das espécies” já começavam a ganhar forma.

Num caderno datado de 1837, pode-se ver o esboço de uma rudimentar árvore da vida, ramificando-se a partir de um ancestral comum. Perto da figura, ele escreveu: “Acho que descobri um modo simples pelo qual as espécies se tornam perfeitamente adaptadas a diversas finalidades”.

Sua“teoria da evolução pela seleção natural” afirma que as espécies não são imutáveis, trata-se de uma demonstração elaborada de como a natureza obtém pelo acaso, ao longo de milênios, a evolução das espécies. O processo se baseia em dois fatores:

• O número máximo de seres vivos que conseguem sobreviver aos desafios do clima, suprimento alimentar, competição, predadores e doenças é inferior ao número de nascimentos. Tal situação conduz a uma competição pela sobrevivência.
• A prole sempre é ligeiramente diferente dos pais. Para a evolução acontecer, essas variações precisam ter algum efeito positivo na luta pela sobrevivência e procriação, ou seja, precisam ajudar a conferir o sucesso reprodutivo. 

De vez em quando, uma dada variação acidental se mostra vantajosa na luta pela vida; numa girafa, por exemplo, o pescoço mais longo serve para alcançar comida em época de escassez. Outras variações podem ocasionar mudanças tão significativas que se obtém uma nova espécie.

O sucesso na luta pela sobrevivência significa que a variante gerará mais descendentes, que, por sua vez, também se reproduzirão. Pouco a pouco, em intervalos longuíssimos, a população variante exitosa cresce. Já para as variantes em desvantagem na luta pela vida (as girafas de pescoço curto), a consequência é inversa: sua população declina e caminha para a extinção.

Características dos Sobreviventes

De todas as incontáveis possibilidades que foram testadas naturalmente, três se mostraram mais bem sucedidas no processo evolutivo. Richard Dawkins explora essas características em seu livro “O Gene Egoísta”.

Longevidade: Na ultra-competitiva disputa pela sobrevivência dos primeiros organismos, algumas moléculas, depois de formadas, teriam menos tendência do que outras a se decompor. Tais tipos se tornavam relativamente mais numerosos na sopa primordial, não somente como consequência lógica e direta da sua “longevidade”, mas também porque teriam muito mais tempo disponível para produzir cópias de si mesmas.

Desse modo, as moléculas de alta longevidade tenderiam a ser mais numerosas e, mantendo-se constante a influência de outros fatores, passaria a haver uma “tendência evolutiva” em direção a uma maior longevidade na população de moléculas.

Fecundidade:  Outra propriedade inerente a uma variedade de moléculas que assumiu uma importância ainda maior na sua disseminação pela população foi a velocidade de replicação ou “fecundidade”. Se as moléculas replicadoras do tipo A fazem cópias de si mesmas, em média, uma vez por semana, ao passo que as moléculas de tipo B fazem cópias de si mesmas a cada hora, não é difícil prever que, em pouco tempo, as moléculas de tipo A serão superadas em número, ainda que “vivam” durante muito mais tempo do que as do tipo B. Houve, portanto, uma tendência evolutiva rumo ao aumento da “fecundidade” das moléculas na sopa primitiva.

Fidelidade: Uma terceira característica das moléculas replicadoras que teria sido favorecida pela seleção é a precisão da replicação. Se moléculas do tipo X e do tipo Y tiverem exatamente a mesma longevidade e se replicarem na mesma velocidade, porém, com um erro a cada cem replicações de X, é óbvio que as moléculas do tipo Y se tornarão muito mais numerosas.

“Podemos agora concluir que as variedades menos favorecidas teriam com efeito se tornado menos numerosas por causa da competição, e que, finalmente, muitas devem ter se extinguido. O processo de melhoramento era cumulativo. As formas de aumentar a própria estabilidade e diminuir a estabilidade das rivais tornaram-se mais elaboradas e mais eficientes. As moléculas replicadoras começaram não apenas a existir, mas também a construir invólucros para si mesmas, veículos capazes de preservar sua existência. Os replicadores que sobreviveram foram aqueles que construíram máquinas de sobrevivência no interior das quais pudessem viver.”

Richard Dawkins

Empresas também são máquinas de sobrevivência competindo por recursos limitados. A adaptação que acontece em cada ciclo (período de tempo que varia para cada setor mas deve ser cada vez mais curto em todos eles) é o que gera evolução empresarial. Porém, como dissemos no post anterior, reagir à mudança é insuficiente, precisamos nos antecipar.

A evolução das espécies é o resultado de um processo de milhões de anos, que testou possibilidades de forma orgânica e diligente, selecionando por tentativa e erro o que melhor funcionava para lidar com o caótico mundo ao seu redor. Dessa forma, não faz nenhum sentido ignorarmos a riqueza de todo esse conhecimento. Podemos utilizar esses insumos para determinar quem ganha e quem perde na competição pela sobrevivência no mundo dos negócios.

A teoria da evolução corporativa

“Como tudo no mundo, o pensamento de Darwin foi moldado pela época em que viveu. Na Inglaterra vitoriana, a indústria e o comércio prosperavam num ambiente competitivo; as empresas bem-sucedidas enriqueciam seus donos, enquanto aquelas cujos produtos não eram bons faliam. O êxito do capitalismo vitoriano parecia evidente e era um sinal de que a competição pela sobrevivência fazia parte da vida“.

Michael Mosley e John Lynch

A correlação entre teoria da evolução e o mundo corporativo já aconteceu de forma inversa, como mostra a citação acima. O que vamos tentar entender a partir de agora são as ações, baseadas na teoria da evolução, que podemos tomar para não sermos as girafas de pescoço curto do ambiente empresarial:

Antecipe o acaso

“Embora a evolução das espécies possa parecer, em algum sentido vago, uma “coisa boa”, especialmente levando em conta que nós somos um produto dela, na realidade não existe nada que “queira” evoluir. A evolução acontece, quer se queira, quer não.”

Richard Dawkins

No mundo empresarial é evidente que queremos evoluir, mas não podemos esperar ou depender de variações ocasionais. Caso contrário, nosso concorrente, de forma consciente, irá encontrar uma maneira de fazer isso primeiro.

Um ótimo exemplo de estratégia para antecipar o acaso é a modularidade. Pense em sua empresa como uma sequência de genes, em que cada um representa um aspecto de sua companhia, como produto, geografia, canais de distribuição, público alvo, etc. então, simule “erros” de reprodução, mudando algum desses genes para descobrir novas possibilidades.

No post Geradores de Insight – Inovação na Prática 6, falamos sobre modularidade no método Análise Morfológica, em que podemos encontrar um exemplo de como recombinar as especificações de um produto.

Um artigo da Harvard Business Review fala dessa estratégia. Segundo os autores, Chris Zook e James Allen, 75% das iniciativas de crescimento das empresas falham. As que não falham seguem uma estratégia parecida, expandindo seu core business (garantindo, assim, sua fidelidade) em mercados diferentes, onde têm condições de se sobressair. Nesses mercados adjacentes (conforme citamos no post Era Pós-Digital), eles alteram uma variável, ou gene, de cada vez e exploram uma nova possibilidade de evolução.

A Nike em 1995, por exemplo, decidiu crescer entrando em um mercado adjacente, mudando inicialmente o “gene” público alvo. Com uma estratégia de Regras Simples bem definida, a empresa conseguiu alterar outras variáveis que resultaram em grande sucesso no mundo do Golf:

1. Definir um mercado adjacente com oportunidade.
2. Lançar nova linha de uniformes, patrocinando um atleta com grande renome (Tiger Woods).
3. Expandir seu portfólio de produtos no segmento, com o objetivo de desenvolver um novo canal de distribuição.
4. Lançar os produtos com maior margem do mercado.

Não foi apenas no Golf que a Nike utilizou essa estratégia, ela explorou muitos outros segmentos utilizando a modularidade.

Para encontrar demandas adjacentes, o uso de tecnologia tem um papel fundamental. Big Data, algoritmos, machine learning e IoT são apenas algumas das ferramentas que podem ajudar a monitorar as oportunidades e mudanças, proporcionando algum controle sobre o acaso. Assim como as metodologias de Inovação que já citamos por aqui: MAC, Design Thinking, Oceano Azul, Small Data e Cauda Longa.

Acelere o processo de evolução

Para aumentar as chances de sobrevivência em uma competição por recursos escassos, uma empresa precisa fazer com que o processo de evolução seja mais ágil. Para isso, precisamos entender que o “feito é melhor que perfeito“.

A Mínima Oferta Economicamente Viável (MOEV), citada porJosh Kaufman no livro Manual do CEO, é uma excelente opção, entre muitas outras, para acelerar o processo evolutivo.

Uma MOEV é uma oferta que proporciona o menor número de benefícios necessários para gerar uma venda real. Como é impossível prever com 100% de precisão o que funcionará (ou sua fecundidade), você não precisa investir uma fortuna nem um tempo absurdo em algo que não tem chances de dar certo e, o quanto antes descobrir se a sua ideia funcionará ou não, melhor pra você.

Veja um caso hipotético e muito simples de MOEV aplicado a um projeto de inauguração de academia, citado por Kaufman, que pode ilustrar o tema:

1. Criar um website simples descrevendo a academia e ofertas em detalhes, incluindo uma ficha de cadastro para os visitantes comprarem antecipadamente sua associação com alguma vantagem. Se a academia não abrir, todos os pedidos serão cancelados sem que os membros precisem pagar nada.
2. Direcionar clientes potenciais ao website. Isso pode ser feito a um custo relativamente baixo de várias maneiras: panfletos, consulta porta a porta, mala direta e marketing digital.
3. Monitorar quantas pessoas se cadastram e compram antecipadamente as associações ou solicitam informações adicionais.

“O Objetivo de começar uma MOEV é minimizar seu risco. Ao manter os investimentos pequenos, incrementais e orientados ao aprendizado, você será capaz de descobrir rapidamente o que funciona e o que não funciona. Se a ideia for promissora, você se verá em uma excelente posição de concretizá-la. Se as suas premissas não se sustentarem, você poderá reduzir as perdas sem precisar vender as calças”

Josh Kaufman

Defina uma cultura de aprendizado contínuo

Como vimos na teoria de Darwin, cada geração deve gerar um filho melhor que o pai e o “processo de melhoramento é cumulativo“. O mesmo serve para as organizações que entram em novos ciclos de tempos em tempos. Essas novas fases da empresa devem superar sua versão anterior. Por isso, precisamos garantir o aprendizado constante.

A evolução das espécies se baseou em tentativa e erro, variações ocasionais que puderam gerar formas cada vez mais estáveis de vida. Isso significa que, para cada acerto ocasional, muitas falhas aconteceram. No âmbito das empresas, precisamos de ferramentas para mitigar a possibilidade de erros, garantindo a Fidelidade, porém, voltamos a insistir que falhas fazem parte desse processo.

O número máximo de empresas que têm condições de sobreviver é menor do que o número de empresas que surgem. Por isso, falhe rápido e pivote quando necessário, formando uma empresa (ou espécie) totalmente nova se for o caso. Não se prenda a questões que lhe afastem do seu propósito e lembre-se que a sua atitude em relação ao risco vai determinar sua evolução.

No próximos post, iremos abordar ferramentas de experimentação para definir uma cultura de aprendizado contínuo na era pós-digital.

Crie uma máquina de sobrevivência

A luta por recursos escassos fez com que a competição seja a única saída para as empresas, pelo menos até hoje. As que conseguiram prosperar foram aquelas que encontraram formas mais elaboradas e eficientes de “aumentar a própria estabilidade e diminuir a estabilidade das rivais”. Enquanto essa característica da nossa natureza se mantiver, precisamos transformar nossas empresas em verdadeiras máquinas de sobrevivência.

Para isso, a definição de modelos organizacionais que permitem adaptação rápida e transformação em tempo real parece ser a solução. Precisamos encarar uma empresa como um organismo vivo e pulsante.

Os autores do livro Organizações Exponenciais afirmam que há uma tendência clara e constante em direção a uma maior autonomia no local de trabalho: “trabalho remoto, squads, terceirização, organizações virtuais e achatadas”. O economista da University of Michigan, Scott Page, descobriu que equipes diversificadas respondem melhor a questões complexas do que os grupos homogêneos ou um único indivíduo, mesmo que estes sejam mais talentosos:

“A conclusão de Page, no entanto, não deveria ser tão surpreendente. Charles Darwin descobriu que a evolução progrediu de modo mais rápido sempre que pequenos grupos de uma espécie, isolados da população principal, adaptaram-se a condições de estresse. Da mesma forma, as equipes pequenas, independentes e interdisciplinares são fundamentais para as futuras organizações.”

Salim Ismail

As empresas mais bem sucedidas estão se organizando internamente em equipes interdisciplinares, auto-organizadas e com autonomia radicalmente descentralizada, bem diferente dos departamentos tradicionais, com camadas de média gerência que conhecemos.

“A geração do milênio, armada com a internet e habilidades em jogos, que cultiva a iniciativa e o espírito empreendedor, está cada vez mais em desacordo com as estruturas hierárquicas clássicas que são otimizadas para a eficiência acima da adaptabilidade.”

Salim Ismail, Michael Malone e Yuri Van Geest

No post Liderança na Era Pós-Digital, exploramos essa necessidade de modernização na gestão. Algumas empresas citadas em Organizações Exponenciais estão na vanguarda da autonomia organizacional e são ótimos exemplos para ilustrar o tema:

Medium (2012) – 40 Colaboradores – Plataforma de conteúdo. A empresa não tem gerentes de pessoal e enfatiza a máxima autonomia. Seus principais componentes são:

• Resolução de tensão (identificar problemas e resolvê-los de forma sistemática).
• Expansão orgânica (os colaboradores podem contratar pessoas se o trabalho exigir).
• O poder de tomada de decisão é distribuído e a busca de consenso é desencorajada.

Zappos.com (1999) – 4 mil Colaboradores – Varejo online de calçados e roupas

• Grande ênfase na cultura e nos valores básicos da empresa.
• A Zappos paga as pessoas para saírem, se elas não se enquadram na cultura da empresa.
• Colaboradores são incentivados a ir além do tradicional atendimento ao cliente.
• Representantes são incentivados a tomar decisões por conta própria.
• Não há padrões de emprego disponíveis.

Valve Corp (1996) – 400 Colaboradores – Desenvolvimento de jogos

• A empresa não possui gerentes.
• Cada colaborador tem liberdade para criar, sem ter de se preocupar com as consequências do fracasso.
• Os colaboradores são encorajados a escolher e trabalhar em seus próprios projetos.
• Os colaboradores são responsáveis pelo lançamento de projetos e pela contratação de pessoal.

Morning Star Company (1970) – 2400 Colaboradores – Agronegócio e processamento de alimentos

• Não há gerência de supervisão.
• Os colaboradores são incentivados a inovar de forma independente, definir suas próprias responsabilidades no trabalho, tomar decisões de compra de equipamentos.
• Colaboradores negociam e definem as responsabilidades individuais com os colegas de trabalho.

FAVI (1960) – 440 Colaboradores – Designer e fabricante de componentes automotivos de ligas de cobre.

• Não tem hierarquia ou departamento de pessoal.
• Não existe média gerência ou procedimentos formais.
• As equipes estão organizadas em torno de clientes.
• Cada equipe é responsável não apenas pelo cliente, mas pelos próprios recursos humanos, compras e desenvolvimento de produtos.

É importante ressaltar que a autonomia não implica uma falta de responsabilidade. Como explica o especialista em design organizacional, Steve Denning: “Ainda existem hierarquias em uma rede, mas elas tendem a ser hierarquias baseadas em competência, que dependem mais da responsabilidade dos pares do que da responsabilidade baseada em autoridade – ou seja, a prestação de contas a alguém que sabe algo, em vez de alguém que simplesmente ocupa uma posição. É uma mudança na função do gestor e não a abolição da função.”

Para uma máquina de sobrevivência funcionar, é importante que todos os seus integrantes compartilhem uma mesma crença. Ou seja, não seu objetivo enquanto empresa ou a missão pendurada na parede, mas seu real impacto na sociedade. O propósito ganha ainda mais força nesse cenário. Afinal, se conferirmos autonomia a um grupo, sem que saibam qual é a intenção, teremos uma desorganização.

As organizações que estão prosperando na execução de suas estratégias na Era Pós-Digital são aquelas que conseguiram definir o seu propósito maior e mais ambicioso. São declarações que conseguem transcender os limites da organização e impactar a sociedade, gerando algum movimento cultural. Alguns exemplos explorados por Salim Ismail e seus co-autores:

• TED: “Ideias que merecem ser espalhadas”
• Google: “Organizar a informação do mundo”
• X Prize Foudantion: “Promover avanços radicais para o benefício da humanidade”
• Quirky: “Tornar a invenção acessível”
• Singularity University: “Impactar positivamente um bilhão de pessoas”

Como vimos no post Tendências 2017, as pessoas estão cada vez mais buscando significado e valor em suas vidas. Por isso, a definição de um propósito grandioso, que gere inspiração, impactará profundamente públicos internos e externos da organização, garantindo sua longevidade, fecundidade e fidelidade.

Para Finalizar

Fica muito claro quando analisamos a teoria de Darwin que o sucesso na adaptação não depende de estratégias pré-definidas, ele é determinado no mundo real, no dia a dia, por isso, trata-se de uma tarefa de execução.

Outro ponto bastante evidente quando juntamos todas essas informações é sobre as novas empresas que estão surgindo (o badalado mundo das startups), que estão mais preparadas para um ambiente de mudanças constantes e desenvolvimento exponencial, do que as empresas mais tradicionais, acostumadas com crescimento linear.

A melhor definição de startup que já ouvi é do escritor e empreendedor Steve Blank: “São organizações temporárias, criadas para testar se alguma solução é escalável e tem recorrência”. Tal definição é muito próxima da correlação da Teoria da Evolução: são organizações mutáveis (temporárias), buscando fecundidade (escalabilidade) e fidelidade (recorrência).

Me permitirei fazer pequenas alterações na frase, acrescentando a longevidade (propósito) e definir como uma empresa se transforma em uma máquina de sobrevivência:

“São organismos altamente mutáveis, buscando a constante evolução de seu potencial de recorrência e escalabilidade, a fim de defender seu propósito.”

Portanto, para garantir uma excelente execução na Era Pós-Digital, antecipe o acaso, acelere o processo de evolução, defina uma cultura de aprendizado contínuo e transforme sua empresa ou projeto em uma verdadeira máquina de sobrevivência.

 

Referências: Uma História da Ciência, Michael Mosley e John Lynch, 2011. O Livro da Ciência, Charles Darwin, diversos autores, 2014. Growth Outside the Core, Chris Zook e James Allen para HBR, acesso em junho de 2017 (link). Manual do CEO, Josh Kaufman, 2012. Organizações Exponenciais, Salim Ismail, Michael Malone e Yuri Van Geest, 2014