Lições de um grande revés

Todos já ouvimos que o fracasso é melhor professor do que o sucesso. Porém, é difícil encontrar histórias bem contadas de algo que não deu certo. Por isso, quando me deparei com “O destino do Edsel”, de John Brooks, fiquei bastante impressionado. A narrativa está presente em seu livro Aventuras Empresariais, tido por Warren Buffett e Bill Gates como uma das melhores obras sobre negócios já escritas.

A história do Ford Edsel, apesar de se passar na década de 1950, traz lições valiosas para os profissionais da atualidade, em constante busca por inovação e liderança de mercado. Pensando nisso, decidi investigar um pouco mais e caçar os principais insights desse Case de Fracasso.

Para entender a magnitude desse grande revés empresarial, vou começar com um spoiler: a Ford teria economizado dinheiro se tivesse decidido dar de presente 110 mil unidades do seu carro de preço comparável (o Mercury), em vez de produzir o Edsel.

Contexto

O ano de 1955 ficou conhecido como o Ano do Automóvel, o mercado estava aquecido e os fabricantes venderam 1 milhão a mais de carros do que tinham vendido no seu melhor ano. O mercado de ações do setor subiu tanto, a ponto do Congresso Americano investigá-lo para tentar entender o que estava acontecendo.

O estilo dos automóveis da época era peculiar: carros longos, largos, baixos, prodigamente decorados com cromagem, liberalmente providos de dispositivos e equipados com um motor potente. O carro já era um sinal de status.

Naquela época, existia um comportamento dos consumidores bastante conhecido. Os proprietários de baixa renda trocavam seus carros de linhas inferiores por modelos na faixa média de preço (valores entre US$2,4mil e US$4mil, aproximadamente), assim que seus rendimentos alcançassem US$5 mil por ano.

Porém, no caso da Ford, essa transição não estava sendo vantajosa. Por alguma razão, os proprietários de carros inferiores da marca geralmente faziam essa mudança de patamar adquirindo carros da concorrência, como o Oldsmobile, Buick ou Pontiac da GM, e não o seu modelo de preço médio atual, o Mercury:

Alguns anos antes, em 1948 o vice-presidente da Ford, Lewis D. Crusoe, chegou a afirmar, com razão: “Temos cultivado clientes para a General Motors”

Foi assim que começou a história do Edsel. O presidente atual, Henry Ford II (neto do Henry original), propôs ao comitê executivo que fossem realizados estudos de mercado a respeito do lançamento de um novo carro, de preço médio e completamente diferente.

Os resultados demoraram para sair (atraso influenciado pela Guerra da Coréia, deflagrada em 1950) e apenas em 1954 um relatório de seis volumes ficou pronto. Respaldado por vários dados e estatísticas, o estudo previu um cenário otimista para os próximos 10 anos:

• O PIB do país aumentaria mais de US$ 135 bilhões.
• O número de carros em operação aumentaria em mais de 20 milhões.
• Mais da metade das famílias do país teria uma renda superior a US$ 5 mil por ano.
• Mais de 40% de todos os carros vendidos estariam na faixa de preço médio ou superior.

“A conclusão moral era clara. Se a essa altura a Ford não tivesse criado um segundo carro de preço médio e feito dele um favorito no seu setor, a Companhia deixaria escapar sua parte na bolada nacional.”

John Brooks

Foi então que, para agitar ainda mais aquele Ano do Automóvel, a Ford decidiu criar a Divisão de Produtos Especiais, com Richard Krafve no comando. O executivo, que estava na casa dos 40 anos e fora consultor de gestão antes de entrar na Ford, em 1942, recebeu a missão de produzir o novo carro, batizado na ocasião de E-Car (o “E” representava “Experimental”).

Concepção

Design

Uma das primeiras atitudes da Divisão de Krafve foi selecionar o responsável pelo design do E-Car. Roy A. Brown, canadense que ainda não completara 40 anos, foi o selecionado. Antes de assumir esse desafio, trabalhara no design de rádios, barcos a motor, produtos de vidro colorido, Cadillacs, Olsmobilies e Lincolns.

“Nossa meta era criar um veículo que fosse único. Chegamos ao ponto de fazer estudos fotográficos de todas as outras 19 marcas de carro que trafegavam na época e ficou óbvio que, a uma distância de poucos metros, a semelhança era tão grande que era praticamente impossível distinguir um do outro. Eram todos ervilhas da mesma vagem.”

Roy A. Brown

Brown havia decidido selecionar um estilo que fosse “novo” no sentido de ser exclusivo e, ainda assim, familiar. Ele trabalhou rápido e, a não ser por pequenas modificações secundárias, o E-Car estava completamente estilizado em meados do verão de 1955.

Porém, nem com a engenhosidade norte-americana da época, foram capazes de descobrir uma maneira de colocar o automóvel no mercado, em um prazo razoável, após sua saída da prancheta. Uma série de rotinas metódicas ainda seria feita visando garantir o sucesso de seu produto.

Personalidade

O encarregado dessa missão foi o diretor de planejamento, David Wallace, que havia trabalhado dez anos realizando pesquisas de mercado para a revista Time, antes de entrar na Ford, em 1955. Sua principal tarefa era verificar o que ele poderia fazer para conferir personalidade ao E-Car.

“Encaremos os fatos: não existe nenhuma grande diferença no mecanismo básico entre um Chevrolet de US$2 mil e um Cadillac de US$6 mil. Pondo de lado todo o alarido, veremos que eles são, na verdade, basicamente a mesma coisa. Não obstante, existe algo – tem de haver algo – na constituição de algumas pessoas que as leva a desejar ter um Cadillac, apesar do seu preço elevado, ou talvez exatamente por causa do preço.”

David Wallace

Wallace concluiu que os carros representam, de certa maneira, a realização de um sonho. Segundo ele, haveria algum fator irracional nas pessoas que as faz desejar um tipo de carro em vez de outro, algo que não tem nada a ver com o mecanismo e sim com a personalidade do carro, como o consumidor a imagina.

Para entender melhor o imaginário do público, uma série de longas e custosas pesquisas foi realizada. A partir de seus resultados, Wallace teve facilidade em compor um retrato da personalidade de cada marca, como por exemplo:

• A imagem do Ford foi transmitida como a de um carro muito rápido, fortemente masculino, sem muitas pretensões sociais, que poderia caracteristicamente ser dirigido por um fazendeiro ou um mecânico de automóveis.
• O Chevrolet emergiu como mais velho, mais sábio, mais lento, um pouco menos exuberantemente masculino e levemente mais elegante, o carro de um clérigo.
• O Buick revelou-se o carro de uma mulher de meia idade – ou, pelo menos, mais feminino do que o Ford.
• Já o Mercury emergiu virtualmente como um carro com motor envenenado, mais adequado a um jovem motorista que gosta de correr.

Os resultados das pesquisas levaram a ainda mais discussões e questionamentos. Em 1956, Wallace resumiu suas conclusões e fez sua recomendação:

“A personalidade mais vantajosa para o E-Car poderia muito bem ser o Smart Car para o jovem executivo ou profissionais liberais em ascensão.”

• Smart car: reconhecimento da parte de outras pessoas do bom estilo e gosto do dono.
• Mais jovem: atrativo para aventuras animadas, porém responsáveis.
• Executivo ou profissional liberal: milhões de pessoas alegam ter esse status, quer consigam alcançá-lo ou não.
• Grupo: não exclusivamente masculino; um papel bom e saudável.
• Em ascensão: “O E-Car confia em você, filho; vamos ajudá-lo a ter sucesso.”

Nome

Com o design e “personalidade” do carro definidos, faltava achar um nome. Wallace contratou os serviços de vários grupos de pesquisa, que enviaram entrevistadores armados com uma lista de 2 mil nomes possíveis (entre eles Mars, Jupiter, Rover, Ariel, Arrow e Ovation), para indagar a opinião de multidões nas calçadas de Nova York, Chicago e outras cidades.

Enquanto isso, Krafve e os seus colegas fizeram repetidas sessões em uma sala pouco iluminada, olhando, com a ajuda de um refletor, uma série de pôsteres de cartolina, cada qual com um nome, que eram exibidos para a análise.

Ambas alternativas se revelaram infrutíferas. Wallace, então, resolveu trocar correspondências com a poetisa Marianne Moore, solicitando que ela sugerisse um nome que “transmitisse, por meio de associação ou outra evocação, um sentimento visceral de elegância, ligeireza, características e design avançados.”

As sugestões da poetisa, como Intelligent Bullet ou Mongoose Civique, também não agradaram. A última tentativa foi contratar uma agência de publicidade para assumir esse desafio. A escolhida foi a Foote, Cone & Belding, que imediatamente organizou uma competição entre os funcionários dos escritórios de Nova York, Londres e Chicago, oferecendo nada menos que um dos carros novos em folha como prêmio, para quem pensasse no nome ideal.

Em um instante, a agência tinha em mãos 18 mil alternativas, dentre elas, Zoom, Zip, Benson, Henry e Drof (se estiver na dúvida, leia-o de trás para a frente). “Aqui está a lista“, declarou, triunfante, um funcionário da Foote, colocando um maço de papéis na mesa da Divisão de Produtos Especiais da Ford. “Seis mil nomes selecionados, todos em ordem alfabética e com referências cruzadas.” Krafve deixou escapar uma exclamação de surpresa. “Mas nós não queremos 6 mil nomes. Queremos apenas um.”

Após um exaustivo processo, os nomes que ficaram em pauta até o último minuto foram: Corsair, Citation, Pacer e Ranger. No entanto, não houve consenso entre eles e o nome escolhido acabou sendo outro, sugerido por Krafve antes de todas as pesquisas, uma homenagem ao único filho do velho Henry e pai do presidente atual da empresa: Edsel Ford.

“Embora achassem que Edsel, presidente da empresa de 1918 até a sua morte, em 1943, não fosse gostar de ter seu nome girando em 1 milhão de calotas, essa acabou sendo a decisão final.”

John Brooks

Uma carta de Wallace, enviada para a poetisa que tentou ajudar, reflete de forma dramática o sentimento de todos: “Escolhemos um nome. Ele carece um pouco da ressonância, jovialidade e vivacidade que estávamos buscando, mas tem uma dignidade e significado pessoal para muitos de nós aqui. O nosso nome, Cara Srta. Moore, é: Edsel. Espero que compreenda.“

Distribuição

Naquela época, a estratégia de distribuição das grandes marcas era bem conhecida: um fabricante lança um novo carro por intermédio de concessionárias que já estão lidando com os seus modelos e tratam os recém chegados como uma atividade paralela.

No caso do Edsel, as coisas foram um pouco diferentes. Krafve, que naquele momento já havia se tornado vice presidente da Ford Company, recebeu o aval do alto escalão para “ir com tudo”. Toda a ênfase estava em contratar pontos de venda exclusivamente dedicados à venda dos Edsels.

A meta estabelecida para o dia do lançamento, 4 de setembro de 1957, era 1,2 mil concessionárias exclusivas em todo território americano.

O homem encarregado de mobilizar uma equipe de vendas dentro desses rígidos moldes era J. C. Doyle. Veterano na Ford Company, começara como mensageiro em Kansas City, 40 anos atrás, e ocupava agora o cargo de gerente de vendas e marketing.

“Assim que os primeiros Edsels novos foram fabricados, no início de 1957, colocamos alguns deles em cada um dos nossos cinco escritórios de vendas regionais. Não é preciso dizer que mantivemos esses escritórios trancados e as persianas fechadas. Distribuidores de todas as marcas queriam ver o carro, o que nos deu a alavancagem que precisávamos.”

J. C. Doyle

Uma série de materiais bem persuasivos foi elaborada e os gerentes de campo de Doyle visitaram a melhor concessionária de cada uma das cidades alvo, na tentativa de fechar negócio e oferecer a oportunidade exclusiva de dar uma espiada no novo grande sucesso da Ford.

*Imagens disponíveis aqui.

Todo o mistério funcionou muito bem, as concessionárias estavam aparentemente tão confiantes no sucesso do Edsel, ou ficaram tão impressionadas com a abordagem da equipe de vendas de Doyle, que se mostraram totalmente dispostas a assinar um contrato depois de dar apenas uma olhada rápida no carro.

Publicidade

Após se livrar do fardo de selecionar um nome, a agência Foote, Cone & Belding tinha agora a tarefa de criar a campanha publicitária do Edsel. Apoiaram-se no que chamaram de “receita de Wallace”, ou seja, a personalidade do carro deveria ser implantada na mente dos consumidores, por meio de suas campanhas.

No dia 22 de julho de 1957, o primeiro anúncio do Edsel foi publicado na revista Life, implacavelmente clássico e calmo, com a intenção de gerar ainda mais expectativa no público:

Devido ao grande buzz gerado no primeiro anúncio, a Foote repetiu a estratégia e novas peças foram criadas para gerar cada vez mais curiosidade:

O clímax foi uma conferência do Edsel, realizada em Detroit e Dearborn nos dias 26, 27 e 28 de agosto para 250 repórteres, quando o carro foi finalmente apresentado:

O novo carro teve, imediatamente, espaço nas principais publicações da época:

Na tentativa de evidenciar a sua personalidade, o Edsel também foi estrela de Hollywood:

O tom da enxurrada publicitária foi definido por um anúncio, publicado nos jornais de todo o país, no qual o Edsel dividia as atenções com Ford, o presidente da Ford Company, e Breech, presidente do Conselho Administrativo. No anúncio, Ford parecia um respeitável jovem pai, Breech um respeitável cavalheiro e o Edsel parecia um Edsel, mesmo.

O texto era uma mensagem dos executivos da Ford para seus consumidores, declarava que a decisão de produzir o carro “se baseava no que sabíamos, adivinhávamos, sentíamos, acreditávamos e desconfiávamos – a seu respeito”, acrescentando: “VOCÊ é a razão por trás do Edsel.”

Estima-se que apenas no dia do lançamento, que ficou conhecido como o Dia E, 2,85 milhões de pessoas viram o carro nas concessionárias, um número altíssimo para a época.

Queda

No início de junho de 1957, a Companhia anunciou que os investimentos já haviam ultrapassado a casa de US$250 milhões:

• US$150 milhões gastos em instalações básicas, entre eles a conversão de várias fábricas da Ford e da Mercury.
• US$50 milhões no ferramental do próprio carro.
• US$50 milhões na propaganda e promoções iniciais.

Para recuperar o investimento, a Ford esperava vender pelo menos 200 mil Edsels no primeiro ano. Porém, após ser descontinuado, em 19 de novembro de 1959, (para ser preciso, dois anos, dois meses e 15 dias depois do seu lançamento), a Ford havia vendido apenas 109.466 Edsels. O prejuízo, estima-se, foi de US$350 milhões.

Certamente não existe uma única explicação para o fiasco. Mas um conjunto de situações que culminaram em um desfecho extremamente desfavorável e foi constantemente discutido ano após ano. Os fatores mais relevantes, ao meu ver, foram:

Pesquisas

Uma das análises da época apontava que o Edsel fora projetado, nomeado, anunciado e promovido com uma servil dependência dos resultados de pesquisa de opinião. Segundo a revista Time, “foi um excelente exemplo das limitações das pesquisas de mercado.”

Um artigo da revista ETC com o título “Why the Edsel Laid an Egg“, publicado em 1958, argumenta que o fracasso podia ser atribuído aos executivos da Ford Company, que “ouviram as pessoas das pesquisas motivacionais por tempo demais“ e que “nos seus esforços de lançar um carro que satisfizesse as fantasias dos seus clientes, deixara de fornecer um transporte razoável e prático.”

Timing

Outra explicação, uma das mais persuasivas e frequentes, fala que o Edsel foi vítima do intervalo de tempo entre a decisão de produzi-lo e seu lançamento:

“Foi fácil perceber que alguns anos depois, quando carros menores e menos potentes, eufemisticamente chamados de “compactos”, tinham se tornado extremamente populares, a ponto de virar de cabeça pra baixo a velha hierarquia do automóvel, que o Edsel tinha sido um passo gigantesco na direção errada.”

John Brooks

A economia também sofreu grandes mudanças no período. Em julho de 1957, o mercado de ações despencou, marcando o começo do que é lembrado como a recessão de 1958.

Depois, no início de agosto, teve início um declínio nas vendas de carros de preço médio, modelo 1957, de todas as marcas. A situação em geral piorou tão rápido que, antes do fim do mês, a Automotive News informou que as concessionárias de todas as marcas estavam encerrando a temporada com o segundo maior números de carros novos não vendidos da história.

A revista Time declarou que: “o Edsel foi um caso clássico do carro errado para o mercado errado na época errada.” O próprio Krafve culpou o timing infeliz;  afirmou que se tivesse conseguido lançar o carro em 1955, teria tido sucesso.

Design

“Um Oldsmobile chupando limão“. Essa foi uma das reações ao design peculiar do Edsel. A característica física mais impressionante do Edsel era, sem dúvida, a grade do radiador. Ao contrário das grades largas e horizontais de todas as outras 19 marcas norte-americanas na época, a dele era fina e vertical. Feita de aço cromado, com o formato aproximado de um ovo:

A traseira foi outra questão. Em vez do notório rabo de peixe, tão presente na época, o carro tinha o que pareciam asas para os seus aficionados e, para outros, pareciam sobrancelhas:

“Visto de frente, o Edsel parecia, acima de tudo, ansioso para agradar, talvez à custa de ser ridículo; visto pela traseira, ele parecia ardiloso, presunçoso, talvez um pouco cínico e desdenhoso.”

John Brooks

Roy Brown, que foi um dos principais alvos de uma verdadeira caça às bruxas, não acredita que o design tenha sido um problema, segundo ele, “a estilização do automóvel teve muito pouco, ou talvez nada, a ver com o seu fracasso.”

O obituário do Edsel no Wall Street Journal discorda de Brown, afirmando que a derrocada da Ford acontecera por um motivo simples, o design não agradou:

“Ontem a Ford Company anunciou que a experiência Edsel chegou ao fim por falta de compradores. Tudo isso está muito distante da afirmação de que os fabricantes de automóveis são capazes de manipular mercados ou obrigar os consumidores a comprar o que eles querem que comprem. E a razão, simplesmente, é que não existe explicação para o gosto.”

Nome

Muito se fala que a escolha do nome do carro também influenciou o seu fatídico destino. Acreditavam, já naquela época, que “Edsel” era uma combinação desastrosamente infeliz de sílabas, pois suas livres associações eram palavras embaraçosas como: Pretzel, diesel e até, vejam só, hard sell.

Krafve, por sua vez, se recusou a atribuir o colapso à decisão da empresa de chamar o carro de Edsel. Até onde se consegue enxergar, ele continuou a afirmar que o nome não afetou o destino dele de um jeito ou de outro.

Publicidade

As estratégias de divulgação do Edsel funcionaram muito bem em chamar a atenção e curiosidade do público, porém, escondiam um risco, que foi previsto pelo diretor de relações públicas da Ford:

“O público estava ficando histérico para ver o carro, imaginando que ele seria uma espécie de carro dos sonhos, algo que eles nunca tinham visto. Quando eles descobrirem que o carro tem quatro rodas e um motor, exatamente como qualquer carro, é bem provável que fiquem desapontados.”

C. Gayle Warnock

Foi o que de fato aconteceu, as expectativas subiram a ponto de se tornarem um problema. Pior do que perceber que tratava-se apenas de um carro, num espaço de poucas semanas depois de lançado, muitas falhas do Edsel estavam na boca do povo.

Edsels eram entregues com vazamento de óleo, capôs emperrados, porta-malas que não abriam e botões que não se mexiam nem com um martelo. A Automotive News informou que, de modo geral, os primeiros Edsels eram pintados com tinta de má qualidade, estavam equipados com chapas metálicas de qualidade inferior e tinham acessórios defeituosos.

Expectativas altas demais para uma realidade dura demais. Nem Warnock pôde prever tamanho desapontamento e frustração com seu produto.

Uma das mais dramáticas demonstrações dessa frustração aconteceu em 1958, no Peru, quando o vice-presidente americano, Richard Nixon, desfilava em um Edsel. Conforme a descrição da imagem, segundos após a foto abaixo ser tirada, ovos e tomates foram arremessados em direção à Nixon em forma de protesto. O vice-presidente brincou mais tarde: “Eles estavam jogando ovos no carro, não em mim.”

Para Finalizar

Claro que apontar as possíveis falhas agora é tarefa simples. Porém, ao avaliar algumas das decisões dos homens que estavam à frente do Edsel, podemos verificar que existiam ótimas intenções. Dificilmente alguém poderia ter antecipado o que estava por vir, tudo parecia estar sendo conduzido da melhor forma possível.

As lições que podemos tirar, no entanto, são inúmeras, como por exemplo:

• A imprevisibilidade econômica e a necessidade de planejar cenários.
• A importância de conceitos como prototipagem e fail fast.
• Reforçar o aprendizado contínuo para lidar com mudanças de comportamento, tecnologia, economia, etc.
• O ganho em tornar as pesquisas mais centradas no ser humano, não em respostas padrão.
• A necessidade de se fazer uma gestão das expectativas dos consumidores.
• A importância da qualidade e o perigo da eficiência cega.

A principal lição ao meu ver, no entanto, é verificar que após toda essa história, os executivos da Ford, como Krafve, Brown, Wallace, Doyle e Warnock, continuaram em ascensão em suas carreiras e não foram tachados de fracassados. A própria Ford Company, que poderia muito bem ter fechado as portas com o baque financeiro, se recuperou brevemente e continua gerando milhões para seus acionistas até hoje.

Muitas vezes enxergamos o fracasso como o fim da linha, essas pessoas nos mostraram que não é bem assim.

 

Referências: Aventuras Empresariais, John Brooks, 1959. What Happened to the Car Industry’s Most Famous Flop? link, acesso em 12.05.2018. It Takes A Lot Of Work to Fail Big Time, link, acesso em 12.05.2018.