Vencendo as barreiras da colaboração 

Participei recentemente de um projeto, que, dentre outras coisas, visava compartilhar boas práticas entre diferentes setores de uma empresa. O ganho da iniciativa parecia óbvio, entenderíamos quais equipes possuíam os melhores processos, programas ou metodologias e, assim, replicaríamos para as demais.

A primeira impressão foi de que as equipes receberiam tais práticas de braços abertos, afinal, tratavam-se de práticas comprovadamente efetivas, que poderiam resultar em ganho de performance. Mas, as coisas foram um pouco mais complicadas do que isso, muitas pessoas ou equipes foram muito resistentes em colaborar.

Ficou claro que havíamos subestimado a complexidade do elemento humano.

Tudo isso despertou minha curiosidade, afinal, quais são as barreiras da colaboração nas empresas e como podemos desenvolver equipes colaborativas?

Origem das Barreiras da Colaboração

O humano é, de fato, um ser social e, como vimos no post Rede da Gratidão, nossa sociedade é o que é hoje, graças à colaboração entre as pessoas e grupos:

“…um mecanismo adaptativo singular dos seres humanos, que permite a divisão do trabalho, a troca de diversas formas de produtos e serviços e a criação de interdependências que conectam os indivíduos em unidades altamente eficientes“.

Richard Leakey

No mesmo post, observamos que a cultura inovadora do Vale do Silício é, em grande parte, motivada por uma mentalidade colaborativa: muitos profissionais que moraram por lá afirmam que a troca de experiências é a principal e mais marcante característica do lugar, as pessoas realmente estão dispostas a colaborar com o sucesso alheio.

Então, se somos colaborativos por natureza e um dos ambientes mais empreendedores do mundo é baseado na colaboração, de onde surgem as barreiras?

Uma pista para essa resposta apareceu, recentemente, em outro post, o Paradoxo da Autonomia. Na ocasião, identificamos algumas contradições do ambiente corporativo, uma delas diz respeito ao tema de hoje: Valorizamos a cooperação e o trabalho em equipe, mas incentivamos a competição.

Afinal, um ambiente em que as pessoas disputam por vagas, promoções, bônus e elogios limitados, parece um tanto hostil para que exista colaboração espontânea.

O professor e autor Morten T. Hansen aprofunda essa contradição, afirmando que, nas empresas, a colaboração raramente ocorre de forma pró-ativa, pois alguns líderes, muitas vezes sem intenção, criam barreiras.

“Muitas pessoas têm uma tendência natural para colaborar, mas elas são desestimuladas a seguirem seus instintos. E a culpada é a gestão moderna.“

Morten T. Hansen

Segundo o autor, a descentralização é uma das principais estratégias de executivos que hoje estão no comando, o que, em linhas gerais, significa o seguinte:

• Delegue a responsabilidade pela operação, desenvolvimento de produtos e diferentes áreas de negócios e regiões, para um punhado de gestores. Quanto mais claras forem as diretrizes dessa responsabilização, melhor.
• Então, desenvolva objetivos e métricas para cada gestor, garantindo que eles saibam quais são os resultados esperados para o próximo mês, semestre e ano.
• Para melhorar as chances de sucesso, você garante aos gestores um pouco de autonomia – cada um toma as decisões em sua unidade.
• Agora, você deixa cada gestor ciente de seu desempenho e cria incentivos para alcançar seus objetivos. Bônus, aumentos de salários, ações da empresa e promoções vão para aqueles que entregam. Aqueles que não conseguem, recebem orientação ou são demitidos.
• Você, então, senta em sua sala e admira a beleza do sistema.

A definição acima reflete muito bem o ambiente em que eu estava envolvido, quando tentávamos compartilhar boas práticas. Quem trabalha em uma grande empresa, certamente, também se familiariza com esses pontos. Hansen argumenta que essa é a essência da gestão moderna, trata-se de um sistema que garante sim performances excelentes, mas apenas até certo ponto.

O problema é que cada gestor se torna cada vez mais independente e se concentra, apenas, em maximizar os resultados de sua própria unidade, afinal, foi assim que seu trabalho foi definido.

“Gestores se preocupam em alcançar suas metas e têm pouco interesse em ajudar os demais a alcançarem os deles. Com o tempo, a descentralização pode transformar uma empresa em uma precária coleção de unidades, que se parecem com silos.”

Morten T. Hansen

A solução, no entanto, não é buscar uma centralização extrema, afinal, a descentralização traz muitos benefícios. “Colaboração disciplinada requer que as organizações sejam descentralizadas, porém, coordenadas.” 

Para desenvolver esse modelo, líderes precisam, antes de qualquer coisa, detectar as barreiras que foram criadas pelos gestores de silo e superá-las, sem perder os benefícios de uma estrutura descentralizada. 

Tipos de Barreiras da Colaboração

Após uma longa pesquisa com 107 empresas da Europa e Estados Unidos, Hansen detectou quatro barreiras da colaboração que são mais presentes:

1ª Barreira – Isolamento

Essa barreira significa que as pessoas não estão dispostas a buscar ajuda de outras unidades. Trata-se de um problema motivacional causado por alguns fatores:

Cultura Insular – Pessoas que trabalham juntas podem desenvolver essa cultura. Enquanto elas passam muito tempo umas com as outras, sem contato com outra unidades, acabam restringindo o fluxo de pontos de vista diferentes, reforçando suas próprias crenças. Dessa forma, não enxergam valor nos insumos externos.

Status – Se os indivíduos de uma equipe acreditam que possuem maior status do que outras, eles tendem a colaborar muitos menos com aqueles que consideram inferiores. Por outro lado, pessoas com menor status (seja por hierarquia, conhecimento, networking ou qualquer outra crença) tendem a se sentir desconfortáveis na presenças de pessoas com status mais alto. Essa barreira, portanto, acontece nos dois casos.

Autoconfiança – Equipes com pessoas muito confiantes tendem a não procurar ajuda. Isso não significa que se sintam melhores que outras, na verdade, surge da crença de que as pessoas precisam solucionar seus problemas sozinhos, em vez de pedir ajuda.

Medo de parecer mais fraco- Algumas pessoas podem achar que ao pedir ajuda estariam expondo suas fraquezas. O resultado disso é a crença de que é melhor não buscar ajuda em outras unidades e procurar, apenas, por pessoas de sua própria equipe, que já o conhecem e confiam em seu trabalho.

2ª Barreira – Acumuladores

A segunda barreira também é motivacional e fala das pessoas que não estão dispostas a ajudar outras unidades. 

Competição – Equipes que estão competindo pelas mesmas oportunidades desenvolvem comportamento de acúmulo de informação, atrasando entregas ou até negando suporte umas às outras.

Incentivos – Quando as pessoas são recompensadas apenas por quão bem fazem o seu trabalho, tendem a se concentrar apenas nisso. Esse sistema cria barreiras de colaboração, porque as pessoas passam a dar foco exclusivo aos seus próprios objetivos em detrimento de ajudar o grupo.

Ocupados – Quando as pessoas são pressionadas para terem performances cada vez maiores, elas sentem que não têm tempo para colaborar com outras equipes. Pedidos de ajuda razoáveis, vindos de outras unidades, são encarados como tentativas de sabotagem ou pura falta de empatia.

Medo de parecer menos forte – A frase “Conhecimento é poder” é levada ao pé da letra nessa barreira. Se alguém teme que irá se tornar menos relevante ou valioso para a organização ao compartilhar informação, a tendência é que ele a guarde para si.

3ª Barreira – Busca

Existe uma máxima no mundo corporativo que explica muito bem essa barreira: “Que bom seria de soubéssemos tudo o que sabemos.” Muitas vezes uma empresa tem os recursos necessários para solucionar um grande problema, mas não é capaz de localizar a fonte. A barreira da busca acontece por alguns motivos:

Tamanho da Empresa – Quanto maior a empresa, maior é a dificuldade de encontrar os recursos certos. A pesquisa da Hansen mostrou que a quantidade de unidades (ou silos) é proporcional ao tamanho de cada empresa, o que aumenta o problema.

Distância – Empresas que atuam em muitas cidades, regiões ou países têm maiores problemas com a Barreira da Busca do que aquelas que estão concentradas em um único local. As pessoas preferem interagir com pessoas mais próximas.

Ruído – Na corrida por munir as equipes de informação, as empresas desenvolvem intranets, manuais de treinamento, instruções de trabalho, canais de relacionamento, plataformas de educação e bancos de dados, mas todo esse esforço acaba resultando em um novo problema: o excesso de informação. O que torna a busca por insumos muito mais difícil, afinal, a informação útil para alguém, está em algum lugar no meio de muito ruído.

Redes ineficientes – Existe um mito em nossa sociedade que diz que o mundo é pequeno. Para alguns afortunados bem conectados e influentes, talvez o mundo pareça menor realmente, mas é um mundo enorme para a maioria. Manter uma rede que conecta verdadeiramente as pessoas é um grande desafio para as empresas.

4ª Barreira – Transferência

Diferentes das duas primeiras barreiras, que falam de motivação para colaborar, os problemas de transferência falam de habilidade. Muitas pessoas podem ser altamente motivadas em trabalhar em equipe, mas não conseguem transferir conhecimento. Alguns motivos foram mapeados por Hansen:

Conhecimento Tácito – Refere-se ao conhecimento que é difícil de ser transmitido. O conhecimento explícito, por outro lado, como um código de programação ou um processo de fabricação, pode ser facilmente transmitido em um manual, por exemplo. Já o conhecimento tácito é muito mais complicado. Imagine como desenvolver uma fórmula para “fechar uma venda difícil”. Provavelmente conseguiríamos escrever algumas dicas de negociação, expressão corporal ou algo do tipo, mas apenas isso.

Aspectos compartilhados – Pessoas que não se conhecem bem não compartilham de alguns aspectos importantes, como rotina de trabalho, maneiras de articulação ou apreço pelo temperamento um do outro. Sem esses aspectos, não sabem como trabalhar bem juntos e o trabalho em equipe fica comprometido.

Laços – Para colaborar e compartilhar conhecimento (principalmente o tácito), as pessoas precisam desenvolver algum laço entre elas. Esses laços servem para criar associações e, consequentemente, um entendimento muito mais rápido daquilo que foi compartilhado.

Barreiras Culturais

Vimos que as barreiras citadas por Hansen resumem muito bem a dificuldade de encontrar ou desenvolver equipes colaborativas. No caso do projeto que estive envolvido, consigo encontrar todas elas, cada uma com maior ou menor grau.

Acredito que essa seja a realidade da maioria das grandes empresas, as barreiras estão presentes, quer se tenha notado ou não.  O que determina a força de cada uma é, principalmente, a cultura dessa organização. Por isso, busquei me aprofundar um pouco mais nesse tema específico.

A professora de Stanford, Pamela Hinds, cita em seu curso, Leading Collaborative Teams, as principais diferenças culturais, que, apesar de não poderem ser taxadas como certas ou erradas, podem gerar obstáculos à colaboração:

Ambiente – Diz respeito a como interagimos com o mundo à nossa volta. Existem duas principais possibilidades:

• A primeira é a Harmonia, uma crença de que ambiente e pessoas funcionam em um único sistema, e o mundo funciona melhor se você conseguir equilíbrio entre eles.
• A segunda possibilidade é o Domínio, baseado na crença de que o ambiente é separado de nós. O que precisaríamos fazer para proteger esse ambiente e fazer as coisas funcionarem é controlar e influenciar o mundo ao nosso redor.
• Para exemplificar, em empresas de origem oriental, geralmente, a Harmonia é mais evidente, enquanto as empresas ocidentais privilegiam o Domínio.

Pessoas – Diz respeito a como as pessoas se organizam em grupo.

• Coletivismo – A crença de que a sociedade funciona melhor quando todos se ajudam mutuamente.
• Individualismo – A crença de que cada um precisa cuidar de si próprio, pois, fazendo isso, todo mundo recebe cuidados.
• Coletivismo é mais presente em culturas orientais e individualismo em culturas ocidentais.

Atividade – Diz respeito a como as pessoas conduzem seu trabalho.

• Algumas culturas valorizam muito mais a ação. Fazer algo, tomar uma atitude rapidamente, essa é a prioridade.
• Outras culturas são mais voltadas ao pensamento. Tomar decisões pautadas em dados, pensar antes agir são as normas mais comuns.
• Empresas de origem oriental, normalmente, dão maior valor ao pensamento e as ocidentais à ação.

Tempo – Diz respeito a como as pessoas administram seus horários.

• Monochronic – Pessoas que valorizam o tempo, acreditam que devem sempre ser pontuais.
• Polychronic – A orientação para o tempo é muito mais elástica.
• Empresas ocidentais, principalmente europeias, tendem a ser mais monochronics.

Essas variações de comportamento podem ser vistas, muitas vezes, entre unidades de uma mesma empresa ou até entre pessoas de uma mesma equipe. Quando não conhecemos as diferenças culturais, acabamos fortalecendo as Barreiras de Colaboração, o que prejudica fortemente o desenvolvimento de equipes colaborativas.

Vencendo os Barreiras

Quando pesquisei esse tema para sanar minha curiosidade, não esperava encontrar tantas variáveis e aprender tanto. Por isso, selecionei três lições que julgo mais importantes para criarmos equipes colaborativas.

Subestimar a complexidade humana, realmente, foi um erro que não podemos cometer, essa foi a primeira e, talvez, a mais importante lição.

Aprendi também, que a colaboração não se trata de uma ciência exata, mas de um difícil atributo de equipes de alto desempenho. A melhor maneira de superar isso é conhecendo as barreiras que impedem a colaboração e trabalhar diligentemente para diminuir seu impacto. Algumas dicas para isso:

• Enfraqueça subgrupos – A famosa panela. Equipes multidisciplinares tendem a lhe ajudar nessa tarefa, o job rotation pode ser outra ferramenta importante.
• Crie uma Identidade compartilhada – Desenvolver um senso comum daquilo que sua empresa está fazendo pode parecer clichê, mas ainda é muito útil.
• Cultive T-Shaped People – Aproveite o recrutamento, promoções, demissões e recompensas para desenvolver a vontade e a capacidade de colaboração.
• Desenvolva a Confiança – Para colaborar, os membros de uma equipe precisam ter confiança entre eles, isso significa que devem acreditar que as pessoas têm competência, integridade e se importam umas com as outras.
• Forneça Segurança Psicológica – Uma crença compartilhada de que as pessoas estão seguras para correr alguns riscos interpessoais.
• Dê voz para as pessoas – Descubra como fazer para que as pessoas de toda organização saibam e principalmente sintam, que são parte de um mesmo time e que suas opiniões têm valor.
• Empodere – As pessoas precisam saber que possuem poder de influência e de decisão, caso contrário, não vão se importar em colaborar.
• Facilite o fluxo de informações e a interação entre áreas e unidades.
• Desestimule a gestão de silo.

A terceira lição fala de um mundo cada vez mais globalizado, onde as diferenças culturais e suas barreiras são ainda mais relevantes. Para superar esse obstáculo entenda, realmente, a cultura em que está inserido. Todos nós temos um viés cultural não-intencional que acaba resultando em preconceito. Trata-se de um comportamento ou crença aprendida, condicionada, portanto, não seja arrogante, admita e encare isso de frente.

 

Referências: Collaboration, Harvard Business Press, Morten T. Hansen, 2009.  Leading Collaborative Teams, Stanford, Pamela Hinds acesso em 2017(link)