O maior perigo em tempos turbulentos não é a turbulência, é agir com a lógica de ontem – Peter Drucker

Imagine poder prever o futuro e adotar estratégias e ações levando em consideração todas as mudanças que ainda virão. Certamente, tal habilidade seria uma das maiores vantagens competitivas que se tem conhecimento.

Em 1973, uma empresa conseguiu esse feito, a petrolífera Royal Dutch Shell conseguiu minimizar o impacto do embargo do petróleo aos países ocidentais em outubro daquele ano, quando o preço de petróleo cru disparou e os mercados de ações despencaram. Apesar de também ter sido atingida, a Shell já havia começado a diversificar para outras fontes energéticas, o que lhe permitiu se recuperar mais rapidamente entre os seus concorrentes.

Prever o futuro para tomada de decisão não é um assunto recente. No início do século XIX o estrategista militar prussiano Carl von Clausewitz formulou os princípios do planejamento estratégico, assim como, nos anos 1940 a Força Aérea dos EUA considerava prováveis ações de inimigos, para preparar alternativas estratégicas. Nos anos 1950, o estrategista militar norte-americano Herman Khan encorajou as pessoas e os governos a “pensar o impensável”, ao imaginar possíveis futuros cenários. Em 1967, o filósofo francês Bertrand de Jouvenel criou o termo futurible para designar “um leque de possíveis futuros”. E, finalmente, surgiu o Planejamento de Cenários.

Foi assim que a Shell conseguiu se antecipar ao futuro, sem mágicas, sem sorte e sem “esquemas”. Hoje, empresas e governos usam o planejamento de cenários para diversas questões, como alimentação, água, fornecimento de energia e crescimento populacional.

A base do planejamento da Shell partiu do pressuposto que é melhor aceitar e entender a incerteza do que tentar afastá-la e, assim, foram criadas estratégias diferentes para cada um dos cenários possíveis. Segundo Porter, “o cenário é uma visão do futuro, internamente consistente, baseada em suposições plausíveis sobre os importantes temas que podem influenciar um setor“.

Criar alguns cenários mais prováveis e preparar antecipadamente as estratégias para cada uma dessas situações são a grande sacada da ferramenta, afinal, em vez de enfrentar às cegas o futuro e improvisar soluções em cima da hora, o melhor é dispor de várias alternativas para poder responder melhor e mais rapidamente às oportunidades e ameaças que surgem intempestivamente (CHIAVENATO).

O consultor de empresas e escritor Woody Wade discorre sobre os reais objetivos desse planejamento: “O principal benefício do processo não é revelar mistérios profundos do amanhã. Infelizmente, o desconhecido permanecerá desconhecido. O que o planejamento de cenários faz é abrir seus olhos para as diferentes formas para as quais o futuro possa evoluir. E esse discernimento torna você mais propenso a tomar hoje, decisões mais flexíveis, mais reflexivas e melhores“.

Vamos à pratica. Antes de iniciar um Planejamento de Cenários duas coisas precisam ficar claras:

• Você deve ter uma visão clara e estruturada dos seus objetivos a longo prazo;
• Se o processo de criação de cenários não resultar em novas opções estratégicas, ele não funcionou (RINGLAND, G. A.).

Com os objetivos definidos, chega a hora de colocar a mão na massa. A primeira etapa é enquadrar o desafio. Para conseguirmos algumas respostas, precisamos fazer a pergunta certa. Pode ser como o lançamento de um novo produto pode afetar sua empresa ou os impactos de uma decisão política na sua receita, o lançamento de uma nova lei, a situação econômica, etc.

Sabendo a pergunta certa, passamos para a segunda etapa, que é a de coleta de informações. Não se pode criar um cenário futuro coerente sem entender as principais tendências que vão afetar a organização. A prospecção dessas informações pode ser feita por meio de análises estatísticas, pesquisas de mercado, entrevistas com especialistas do setor, consulta a pessoas ou empresas que já passaram pela mesma situação, entre outras. O importante é coletar a maior quantidade de informações possível.

Por esses dados, conseguimos identificar as forças que mais irão afetar o futuro. Por exemplo, se estiver avaliando os impactos da variação de preços de um insumo, a taxa de juros ou de câmbio podem ser algumas das forças que terão maior influência nos seus cenários.

A próxima etapa é definir as incertezas críticas de futuro. Vamos supor que uma das forças identificadas na etapa anterior foi o possível crescimento populacional de uma cidade. Por meio de algumas análises, identificamos que os extremos dessa força são: crescimento nulo ou crescimento acima de 30%. Ou seja, no nosso exemplo, a maior probabilidade é que a força se mantenha dentro desses extremos, a incerteza é para qual dos extremos ele estará mais próxima.

Com as incertezas definidas, chegou a hora de gerar os cenários. Nesse modelo que estamos seguindo, combinamos dois eixos que representam duas incertezas críticas, no nosso exemplo: Taxa de Câmbio e Crescimento Populacional. Observe que na figura abaixo temos 4 cenários possíveis, dependendo da variação em cada um dos eixos. Se, por exemplo, a taxa de câmbio aumentar e o crescimento populacional também for positivo, o Cenário que iremos enfrentar seria o número 2.

A próxima etapa é a de criar linhas argumentativas e validar cada cenário, ou seja, identificar quais são as implicações de cada um dos futuros prováveis, entender como eles afetariam o dia a dia da empresa e de todos os stakeholders e se são realmente plausíveis. Essa é a hora de eliminar as falácias e tudo que for irrelevante.

Feito isso, chegou o momento de definir as estratégias para cada um dos cenários. Planos de ação independentes que ignorem completamente o momento atual e os outros cenários. É muito importante que sejam definidos trigger points, ou sinais de quando devemos agir e iniciar as estratégias. Por exemplo, se a taxa de câmbio crescer 2% e o crescimento populacional estiver estagnado, é o momento de iniciarmos as estratégias definidas para o cenário 1.

Monitorar e atualizar os cenários e estratégias devem passar a fazer parte da rotina da empresa. Com o tempo, as tendências mudam e as probabilidades se diferenciam. O Planejamento de Cenários é orgânico e deve se adaptar constantemente. Caso algo inesperado aconteça abruptamente, Planos de Ação devem ser imediatamente acionados.

Esse é o processo resumido do Planejamento de Cenários, uma das ferramentas que pode ser utilizadas no MAC (Método Analítico-Cientifico).

Recentemente, em um curso sobre gestão da Ecole Centrale Paris, que fiz através da plataforma Coursera, o professor Luc de Brabandere expôs uma interessante inquietação: “Imagine uma empresa que funciona perfeitamente, lucros consistentes, processos funcionando harmonicamente e tudo que uma organização pode sonhar. Podemos imaginar que o CEO dessa empresa poderia passar o seu tempo jogando golf. Mas não é bem assim. Esse líder precisa ficar atento a duas coisas: Qual será a próxima mudança e, principalmente, quando ela vai acontecer. Em um ambiente competitivo, incerto que está em constante metamorfose, precisamos estar preparados para o que vier”.

Então, não deixe seus negócios, seus projetos, sua carreira ou seus sonhos serem destruídos por situações que poderiam ser previstas. Cuide do presente, de olho no futuro.

“O problema com o futuro é que ele é diferente. Se você não for capaz de pensar diferente, o futuro sempre chegará de surpresa”

Gary Hamel

Referências: Competição: estratégias competitivas essenciais. Michael Porter, 1999. Scenario planning: managing for the future, Ringland, G. A., 1998. What Managers Can Learn from Philosophers, Ecole Centrale Paris, disponível em Coursera.com, acesso em 12 de março de 2016. Planejamento de Cenários, Woody Wade, 2012. Administração, Idalberto Chiavenato, 2014. O Livro dos Negócios, diversos autores, 2011.