A pesquisa de campo e a observação como principais ferramentas do Diagnóstico Empresarial

Não adianta, as respostas estão aonde as coisas acontecem! E isso serve para os grandes executivos, gerentes de produtos, consultores de projetos, analistas de marketing, profissionais de inovação, supervisores de vendas, empreendedores e todo e qualquer interessado no sucesso de uma operação, não apenas para o pessoal da ponta.

Muitas vezes, os funcionários internos demandam relatórios para entender desempenho, fazem ligações, cobram resultados, analisam números, mas acabam falhando em suas conclusões por não conseguir entender o que realmente está acontecendo.

A principal função do Diagnóstico Empresarial é entender a situação atual e não existe nada melhor do que ver a “máquina” funcionando com seus próprios olhos. É claro que existem pessoas que trabalham externamente e deveriam municiar as áreas internas com informações, mas desde que elas não sejam dedicadas exclusivamente a isso, muita coisa importante vai passar batida.

Observar todo o processo na prática, testar os serviços e ouvir o que os clientes e funcionários da ponta dizem (e não dizem) são as melhores maneiras de garantir que decisões estratégicas mais inteligentes sejam tomadas.

Na área de inovação, a prática da observação é muito mais evidente, “entre no escritório de qualquer uma das principais consultorias de design do mundo e a primeira pergunta provavelmente será: ‘Cadê todo mundo? ’ Naturalmente, passa-se muito tempo diante de monitores de computador, mas muito mais tempo é passado em campo, com as pessoas que se beneficiam do nosso trabalho” (Tim Brown).

Um bom exemplo é o de Jane Chen, citado no livro Essencialismo de Greg McKeown. Jane e sua turma foram desafiadas a projetar uma incubadora de bebês por 1% do custo tradicional, que era de 20 mil dólares. O motivo: “4 milhões de crianças, com baixo peso ao nascer, morrem nos primeiros 28 dias por não terem gordura suficiente para manter a temperatura do corpo”.

Decidiram ir a campo para descobrir a raiz do problema. Visitaram o Nepal, fizeram observações e entrevistas para descobrirem que 80% dos bebês não nasciam em hospitais, mas em aldeias rurais sem eletricidade. Sabendo disso, começaram a trabalhar no problema real, aquecer os bebês sem eletricidade e com baixíssimo custo.

Criaram o “Embrace Nest”, utilizando uma substância cerosa que aquecida em água e colocada num envoltório em forma de saco de dormir, é capaz de esquentar o bebê durante até seis horas. Se não tivessem ido a campo, poderiam ir atrás do óbvio. Uma solução que pareceria sensata no primeiro momento, por exemplo, seria produzir uma incubadora elétrica barata, que resolveria a questão de custo, mas não o problema dos bebês.

Como já vimos, precisamos pensar constantemente no futuro e contestar o passado para garantirmos o sucesso de nossas estratégias, então, a proposta é fazer o que as empresas de inovação já estão fazendo há algum tempo, com métodos de observação do Design Thinking, por exemplo. Claro que isso não é nada fácil:

“Embora em sua maioria as pessoas consigam treinar para se tornar observadoras sensíveis e habilidosas, algumas empresas passaram a confiar apenas em profissionais experientes que orientam todos os estágios do processo; com efeito, uma característica impressionante da prática do design nos dias de hoje é o numero de cientistas sociais altamente treinados que optaram por carreiras fora da academia.”

Tim Brown

Alguns exemplos podem ilustrar essa tendência:

• Uma ambiciosa equipe de pesquisadores da Intel, liderada por Maria Bezaitis, está utilizando observações lapidadas nas ciências sociais acadêmicas para estudar uma variedade de questões que afetarão os negócios da empresa, não ao final do trimestre atual, mas daqui 10 anos.
• As pesquisas conduzidas pela Nokia ao redor do mundo contam com o apoio de técnicas etnográficas inovadoras desenvolvidas por Jan Chipchase, antropólogo que conduz “pesquisas de campo exploratórias sobre o comportamento humano“

Pois é, não adianta esperar o próximo programa anual da empresa, que leva o pessoal interno para atuar por um dia na linha de frente. Vá a campo, hoje! Você precisa, no mínimo, acompanhar as mudanças.

Um grande defensor das visitas a campo para o diagnóstico empresarial é Ram Charam: “Os líderes têm de viver suas empresas. Em empresas que não executam, os líderes, em geral, não têm contato com a realidade do dia a dia. Eles recebem muita informação, mas filtrada – apresentada pelos seus subordinados diretos com suas próprias percepções, limitações e agendas ou coletadas por outros funcionários com suas próprias perspectivas”

Charam insiste que os líderes devem visitar constantemente as operações, fazer perguntas, aprender com os funcionários e, claro, desafiá-los a serem cada vez melhores. Além dessas visitas serem uma ótima oportunidade para os bons funcionários causarem boa impressão, na próxima vez que o líder fizer uma apresentação sobre os resultados da empresa, os funcionários não vão se perguntar: “Como ele pôde dizer essas coisas com tanta confiança quando não têm a mínima ideia sobre o que está acontecendo aqui?”

Portanto, se você ainda acha que ir a campo não é sua função, vale a pena repensar esse conceito. O foco de toda a empresa deve estar onde a receita é criada e não em salas de reunião ou em mesas do escritório. Para ajudá-lo a inserir as visitas a campo na sua rotina e conseguir um bom Diagnóstico Empresarial, seguem algumas premissas:

• Diálogo – As pessoas precisam entender a importância da transparência. A melhor maneira de fazer isso acontecer é mostrar interesse sobre a percepção de cada um, portanto, não economize ou se intimide, faça muitas perguntas, questione o processo e contorne objeções.
• Presença – Se as visitas forem programadas ou você raramente aparecer, as pessoas não serão transparentes o suficiente e vão “camuflar” os problemas quando você estiver lá. Lembre-se e deixe claro que, nesse momento, seu interesse é fazer um diagnóstico empresarial, não avaliar desempenho individual.
• Empatia – Você pode produzir muita informação com as observações que fizer, porém, se não conseguir enxergar as coisas da perspectiva dos clientes e funcionários, toda sua análise pode se resumir apenas a sua opinião do que está acontecendo. E o que você quer aqui é a verdade nua e crua.
• Cultura e Clima – É importante entender os indivíduos, mas algumas respostas estão no comportamento dos grupos. Entenda quais são as principais influências.
• Small Data – Preste atenção aos dados que ninguém vê, nessas visitas, a qualidade de informação é mais importante do que a quantidade.
• Motive – Aproveite a oportunidade para ensinar alguns conceitos, reforçar estratégias, elogiar boas práticas, desafiar as equipes e receber clientes.

Já agendou sua próxima visita?

Referências: Design Thinking, Tim Brown, 2009. Small Data, Martin Lindstrom, 2016. Diagnóstico Empresarial. Execução, Ram Charam e Larry Bossidy, 2010. Essencialismo, Greg McKeown, 2014